🤐 나는 왜 또 손을 들지 않았을까: 파르레시아와 회의실에서 삼켜버린 말들의 정치학에 대한 단상

💳 결제 모듈, 3주, 그리고 들지 않은 손

작년 여름, 다니던 스타트업에서 앱 리뉴얼 프로젝트 킥오프 회의가 있었다. 팀장이 화면에 간트 차트를 띄우고 말했다. "3주 안에 결제 모듈까지 끝내자." 개발자 두 명이 서로 눈을 마주쳤다. PG사 연동만 붙여봐도 API 문서 검토에 인증 테스트, 정산 로직 확인까지 보통 열흘은 잡아먹는다는 걸 그 자리에 있던 사람 절반은 알고 있었다. 나도 알고 있었다. 그런데 아무도 말을 안 했다. 팀장이 "다들 괜찮죠?"라고 물었을 때 나는 고개를 끄덕였다. 그 프로젝트는 결국 6주 만에 끝났다. 3주가 아니라.

회의가 끝나고 복도에서 동료 개발자가 슬쩍 말했다. "그거 3주 안에 되겠어요?" 나는 "글쎄요, 빡빡하긴 하죠"라고 답했다. 회의실 안에서는 하지 못한 말을 복도에서는 했다. 이 낙차가 나는 계속 마음에 걸렸다.

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🗣️ 파르레시아, 목이 걸린 채로 하는 말

고대 그리스에 파르레시아(parrhesia)라는 말이 있다. 미셸 푸코가 콜레주 드 프랑스 강의에서 여러 번 다룬 개념인데, 그냥 '표현의 자유'로 번역하면 오히려 핵심을 놓친다. 푸코가 강조한 지점은 이거다. 파르레시아는 발언 자체가 목적이 아니라, 발언하는 사람이 그 말 때문에 위험을 감수한다는 데 있다. 신하가 왕에게 직언할 때, 그 말이 왕의 심기를 건드려 목이 달아날 수도 있는데도 하는 말. 위험 부담이 없는 발언은 파르레시아가 아니다.

이 정의를 회의실에 그대로 옮겨보면 이상하게 잘 들어맞는다. 내가 그 킥오프 회의에서 "3주는 무리입니다"라고 말하는 데 드는 비용은 뭐였을까. 목이 달아나진 않는다. 하지만 팀장 앞에서 초를 치는 사람, 협조적이지 않은 사람으로 찍힐 위험은 있었다. 그리고 그 다음 분기 평가에서 '협업 태도' 항목에 그 장면이 어떤 식으로든 반영될 거라는 계산이, 말하지 않아도 이미 머릿속에 있었다.

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🧩 회의실 침묵은 성격 문제가 아니라 설계 문제다

한동안 나는 이걸 내 성격 탓으로 돌렸다. 나는 원래 낯을 가리고, 갈등을 피하는 편이라고. 그런데 에이미 에드먼드슨이라는 하버드 경영대학원 교수의 연구를 알게 되면서 그 생각이 좀 바뀌었다. 에드먼드슨은 1999년 병원 의료팀을 연구하다가 이상한 결과를 하나 발견했다. 성과가 좋은 팀일수록 오류 보고 건수가 더 많았던 것이다. 처음엔 '좋은 팀이 실수를 더 많이 하나?' 싶었는데, 실제로는 반대였다. 성과 좋은 팀은 실수를 숨기지 않고 말할 수 있는 분위기, 즉 '심리적 안전감(psychological safety)'이 있었을 뿐이다. 구글이 2012년부터 2년간 180개 팀을 뜯어본 '프로젝트 아리스토텔레스'에서도 결론은 똑같았다. 팀 성과를 가르는 가장 큰 변수는 팀원 개개인의 역량이 아니라 이 심리적 안전감이었다.

핵심은, 심리적 안전감은 개인이 용기를 쥐어짜서 만드는 게 아니라는 거다. 그 자리의 권력 구조와 평가 시스템이 만든다. 내가 다니던 회사의 분기 평가표에는 '일정 예측 정확도'라는 항목이 있었다. 개발자가 아니라 프로젝트를 리드하는 사람에게 매겨지는 항목이었다. 즉 회의실에서 일정에 이의를 제기하는 사람과, 그 이의를 나중에 평가받는 사람이 같은 공간에 있었다. 이해충돌이다. 내가 손을 들지 않은 건 소심해서가 아니라, 그 자리의 인센티브 구조를 정확히 읽었기 때문이었다.

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🤐 몇 달 후, 이번엔 내가 침묵을 만들었다

그해 겨울, 나는 작은 팀을 맡게 됐다. CS 문의를 자동으로 분류하는 챗봇 기능을 4주 안에 붙이자는 게 위에서 내려온 일정이었다. 킥오프 회의에서 막내 개발자가 손을 살짝 들었다가 다시 내렸다. 그 동작을 나는 정확히 알아봤다. 6개월 전 나였으니까.

그런데 나는 그 손을 다시 들게 하지 않았다. "다들 괜찮죠?" 하고 넘어갔다. 왜였을까. 나중에 곱씹어보니 이유는 명확했다. 그 프로젝트는 내가 처음으로 리드를 맡은 건이었고, 상무에게 보고할 때 "이번 분기 첫 프로젝트는 일정대로 갑니다"라고 말하고 싶었다. 후배가 일정에 의문을 제기하면 그 자리에서 반박하거나, 아니면 인정하고 일정을 미뤄야 했는데, 둘 다 내 리더십을 의심받는 그림이었다. 나는 손을 든 후배 대신 내가 침묵했다. 정확히는, 그 후배가 침묵을 선택하도록 회의 분위기를 만들었다.

프로젝트는 5주 반 만에 끝났다. 큰 사고는 아니었지만, 그 1주 반 동안 야근한 사람은 그 손을 들었다 내린 막내였다.

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🔧 용기가 아니라 회의를 다시 설계하기로 했다

이 두 장면을 나란히 놓고 보면 내가 처음에 하려던 이야기, '나는 왜 파르레시아를 발휘하지 못했는가'는 사실 질문이 잘못됐다는 걸 알게 된다. 두 번 다 문제는 내 용기의 총량이 아니었다. 첫 번째는 내가 평가받는 자리였고, 두 번째는 내가 평가하는 자리였을 뿐, 구조는 똑같았다. 이견을 말하는 사람과 그 이견을 감당해야 할 사람이 분리되지 않은 회의였다.

그래서 요즘은 킥오프 회의를 할 때 순서를 하나 바꾼다. 일정을 먼저 제시하고 "괜찮죠?"라고 묻는 대신, 각자 예상 소요 기간을 먼저 익명으로 적어내게 하고 그 편차를 화면에 띄운 다음 논의를 시작한다. 반대 의견을 개인의 용기에 의존하게 만들지 않는 방식이다. 침묵이 계산이라면, 내가 할 수 있는 유일하게 현실적인 일은 그 계산식 자체를 바꾸는 것이었다.